11, MOTIVACE PRACOVNÍKŮ

motivace – vytváření pravidel a podmínek působících na člověka v pracovním procesu tak, aby vynakládal pracovní energii v souladu se záměrem vedení firmy
– působení na determinanty pracovního chování, ovlivňování individuálních potřeb, pracovních postojů, chování ve skupině
determinanty činnosti: *vnitřní – potřeby, prostředí, osobnost
*vnější (tzv. stimuly) – pracovní role, pracovní skupina – záměrně konstruovány
– zaměřené na cíle, na vybrané profese, na pracovní místa, na jednotlivého pracovníka
modely motivace: *Taylorův – odměna a trest, odměna výhradně finanční
*Maslowův – hierarchická struktura potřeb – fyziologické, bezpečí, příslušnost, úcta, seberealizace, znalost, estetické
– kvalita a úroveň uspokojení se nemění automaticky, ale v závislosti na osobnosti jedince a podmínkách uspokojování potřeb
*teorie X a Y – X: nižší úroveň uspokojení potřeb, přímé vedení „nakrátko“, přísná kontrola, hmotná stimulace
Y: nepřímá metoda, vyvolávání zájmu o práci, morální a psychologická motivace, neformální vztahy
*motivačně-hygienická teorie – satisfaktory (uspokojení) a dissatisfaktory (pocit stresu)
*satisfaktory – vztahují se k činnosti (uspokojení, seberealizace…)
*dissatisfaktory – vztahují se k prostředí (mzda, pracovní podmínky, nadřízení…), fungují krátkodobě
výzkum pracovní motivace – sestavení souboru pracovních motivačních faktorů (co se líbí a nelíbí, co povzbuzuje či potlačuje výkon)
– různé pracovní skupiny mají různé škály faktorů
stimulace – smyslem je podnítit u pracovníka určitou aktivitu nebo ji naopak omezit – určení mantinelů, ve kterých se pracovník pohybuje
druhy stimulů: *finanční – mzda, odměna, podíl na zisku
*poskytování výhod – studium, rekreace, účast na konferencích, služ. auto
*úprava charakteru práce
*delegování vyšší pravomoci nebo její odejmutí
*pravidelné formální hodnocení – základ pro povyšování, odměny, ale i tresty
*výběr do systému přípravy řídících pracovníků – studium, kursy
*zveřejňování výsledků jedinců i kolektivů, odměna či postih za neplnění, pěstování sounáležitosti s firmou
*druh kontroly a celý řídící styl manažera
*postavení firmy v ekonomice, prestiž, personální politika firmy
*participace na řízení
mzda – podstatný činitel motivačního procesu (coby nástroj k uspokojování potřeb)
formy mezd – pevná časová, úkolová, podílová (pohyblivá), kombinovaná
mzdová diferenciace – rozvrstvení mezd v závislosti na obtížnosti práce, na kvalifikovanosti práce, jejím nebezpečí apod.
– vytváří objektivně zdůvodněné rozdíly mezi pracovníky
– tvorba dostatečného hmotného zájmu na výsledcích práce, zodpovědnosti za práci
paradox motivačního účinku mezd – u mzdy vázané na obrat – mzda podřízeného může přerůst plat manažera (nevázaný na obrat) díky velkému nárůstu obratu
metody diferenciace mezd – HAY, UMEWAP 87, metoda oceňování míst s požadavkem kvalifikace
– jsou založené na důsledné identifikaci obsahu práce a posouzení její obtížnosti podle více kritérií
sazby červeného kruhu – při nedostatku pracovních sil roste ohodnocení těchto nedostatkových profesí „nad normál“
– cílem aplikace je využití v mzdové politice pro správné stanovení relací základních mezd
cíle mzdové diferenciace: *objektivní srovnání vlastní mzdy s mzdami jiných pracovníků
*zdůvodnění rozdílů mezd
*řešení mzdových sporů
*eliminace konfliktních situací, zlepšení pracovního klimatu
*zpřesnění personálního řízení
míry diferenciace mezd – variační koeficient (poměr směrodatné odchylky a průměru)
– Paretův koeficient – měří pouze diferenciaci nadprůměrných příjmů
nejčastější chyby v systému mezd: *nesprávné hodnocení (nedocenění či přecenění pozice)
*nezveřejnění nebo nestanovení přesných kritérií oce
*záměna výkonu a produktivity (pracovník může ovlivnit) se ziskovostí (nezávislé na ind. pracovníkovi)
*neměnnost mzdového systému – změny alespoň po pěti letech
*nesprávné stanovení podílů pro jednotlivé úrovně firmy
*opomíjení pracovníků nespojených přímo s obratem či výbavou
*opomíjení středního managementu
*nedostatečná zpětná vazba – nutno přesně říct „todle a todle za tolik a tolik“
*pouze peněžní odměny
*poskytování cílových odměn až s delším časovým odstupem (nejúčinnější jsou ihned po ukončení práce)
sociální výhody (nepřímé odměňování) – zvyšují celkový příjem zaměstnance
důvody užití sociálních výhod: *konkurence firem na trhu práce
*nutnost stabilizovat výkonné zaměstnance a snížit fluktuaci
*zvýšení pracovní spokojenosti
*pracovník nemá zvýšen základ daně z příjmu
*nepodléhá inflaci
druhy sociálních výhod – zdravotní péče, rekreace, stravování, úprava pracovních režimů, zapůjčování materiálů a přístrojů, zlevněné nákupy apod.
styl řízení – způsob, jakým získává spoluúčast členů na plnění úkolů
– klasická typologie: *autoritativní – vysoká kvantita výkonů, dva typy podřízených (pasívní ustrašení a agresivně nespokojení)
– podcenění informovanosti týmu, velká koncentrace pravomocí v rukách manažera
*demokratický – průměrná kvantita, ale vysoká kvalita a inovace, zájem o práci, originalita, spokojenost, týmová diskuse
– manažer umí dobře motivivat, umí delegovat pravomoc, vítá kritiku, stále informuje skupinu
*liberální – v dlouhodobém pohledu nízká kvalita i kvantita, nespokojenost, nedisciplinovanost
– manažer neovlivňuje chod vůbec anebo jen minimálně, neprojevuje řídící aktivitu
– dvourozměrná typologie: * orientace na spolupracovníky
*orientace na výkon a služby
– trojrozměrná typologie: *vztah řídícího pracovníka a spolupracovníků
*složitost úkolu
*síla postavení manažera