7, STRATEGICKÉ CÍLE OBCHODNÍ FIRMY, E-STRATEGIE

strategie – nauka o bytí v budoucnosti
strat. plánování – aktivní formulace programu cílů a nástrojů jejich realizace a promyšlené aktivní ovlivňování svého okolí
– odlišnosti od všeobecného plánování: *časový horizont – dlouhodobý (v současnosti 2-5 let)
*koncentrace na úzký okruh vybraných činností
*časově a logicky uspořádaná série rozhodnutí určitého typu
*systémovost na všech úrovních, sladěnost všech operací se zvolenou strategií
– určuje jasnou koncepci organizace, pomáhá přizpůsobovat se změnám
úrovně strat. plánování: 1, strategie korporace – určuje v jakém oboru podnikat, jak mají být alokovány zdroje
2, strategie sam. podnikatelské jednotky – realizace cílů v rámci stanovených mantinelů
– v rámci SPJ lze opět rozlišit 3 úrovně strategie – strat. rozhodování, zavádění do činnosti, operativa a realizace
3, strategie funkční – pro jednotlivé oblasti (finance, prodej, marketing, personalistika aj.)
formulace strategie: 1,filozofie – srozumitelný, jasný a etický základ smyslu firmy, nástroj pro formulaci strategických cílů, postojů k okolí
– různé zájmové skupiny: vlastníci, manažeři, zákazníci, zaměstnanci, konkurenti, dodavatelé, vláda, odbory aj.)
2, vize – součást filozofie, vůdčí myšlenka předbíhající dobu, stěžejní myšlenka vymezující budoucí vývoj firmy
3, mise – předmět činnosti, zpravidla vymezení okruhu výrobků a služeb
etické strategie v managementu – určení podílu na rozhodování ve firmě, podílu na moci, na výsledcích, vliv na personální a mzdovou politiku
*E-strategie akcionářů – snaha o maximální důraz na zájmy akcionářů
*omezující E-strategie – maximalizace zájmů úzké skupiny (akcionářů, zákazníků, zaměstnanců)
*neomezující E-strategie – maximalizace zájmů všech členů dané skupiny
*sociálně-harmonická strategie – maximalizace soc. souladu
*odírající E-strategie – prosazování nekvality, neboť jenom tak lze zvýšit úroveň akcionářů, kteří jsou v úzkých
*personální E-strategie – maximalizace podmínek pro rozvoj jednotlivých členů korporace
– dvě teorie – teorie Z, koncept 7S
koncept 7S – srovnání jap. a USA řízení podniku pomocí 7 znaků: *tvrdá S – structure, strategy, systems
*měkká S – style, skills, staffing, superordinate goals
– USA přístup zachází efektivně s tvrdými S, japonský přístu zachází efektivně se všemi sedmi S
– podstatou fungování není dokonalost jednotlivých komponentů, ale jejich vzájemná konzistence a podpora
– neexistuje universální řešení, vše nutno modifikovat podle konkrétní situace
– znaky jap. managementu – neukvapenost, zvládání nejistoty, diplomatický přístup ke kritice, min. rozdíl nadřízený-podřízený
teorie Z – srovnání typických USA a jap. podniků:
Typ J Typ A Typ Z – optimální
*celoživotní zaměstnání *krátkodobé zaměstnání *zvýšení pozornosti vůči osobě zaměstnance
*málo časté hodnocení *časté hodnocení *jisté zaměstnání i za hospodářské krize
*častá změna pozice – rotace *specializovaná kariéra *pomalé povyšování, delší horizont pro hodnocení
*implicitní mechanismy řízení a kontroly *explicitní mechanismy řízení a kontroly *častější rotace mezi funkcemi, nižší specializace
*kol. rozhodování a zodpovědnost *ind. rozhodování a zodpovědnost *omezení využití formálních systémů řízení a kontroly
*spol. perspektiva lidí a podniku *perspektiva lidí se liší od podnikové *participace na rozhodování, ale vyšší individuální odpovědnost v rámci kolektivního rozhodnutí
– typ Z – nový systém řízení nespočívá pouze v pers. opatřeních, ale také v jejich propojenosti s filosofií firmy
teorie S-křivek – R. Foster zformuloval teorii 50ti letého cyklu a S-křivek (útočníci a slepí) – v období zrání a stagnace nelze dosáhnout zvýšení výkonů při sebevětších investicích a je nutno zformulovat novou strategii
tvorba strategií – nejprve nutno zmapovat okolí, zanalyzovat konkurenci a odhalit prostor pro budoucí aktivitu, analýza silných a slabých stránek
– zdůraznění významu spolupráce jednotlivých jednotek v rámci korporace oproti izolované činnosti
strategický mix – volba úrovně podnikání, diverzifikace a specializace, stadium vývoje okolí a obchodní firmy
– umístění prodejny, forma prodeje, sortiment, doplňkové služby, metody prodeje, cenová taktika aj.
etapy formulace strategií: 1, situační analýza – filozofie, vize, mise, vymezení vlastnických vztahů, výběr E-strategie, volba strategického mixu
2, cíle – tržby a trhy, zisky, úroveň uspokojení zákazníků, vybudování image firmy
– nutná kapitálová vybavenost a know-how
3, identifikace zákazníků – rozsah trhu, segmenty, násobitel segmentů (diverzifikace do různých segmentů – viz Baťa)
4, vrcholová strategie – kontrolovatelné aktivity , nekontrolovatelné faktory (právní omezení, spotřební zvyklosti, konkurence aj.)
5, specifické aktivity – stanovení priorit rozvoje, přečerpávání zdrojů, reakce na okolí a konkurenci (Porterova analýza)
6, kontrola – vyhodnocení, úprava – Rumeltova kritéria
7, zpětná vazba
portfoliová metoda formulace strategie (BCG matice) – metoda rozdělení podnikatelských jednotek firmy do skupin pro formulování strategií
– pomáhá při rozhodování o pohybu finančních prostředků v korporaci, přečerpávání prostředků v rámci firmy – vnitropodnikové úvěrování
– problém neochoty pytlů peněz poskytovat svoje prostředky – vede ke zkreslování hospodářských výsledků
– využití na vrcholové úrovni strategie (centrály nadnárodních firem)
management by objectives – řízení prostřednictvím tvorby cílů – cíle organizace jsou zajišťovány plněním pracovních cílů zaměstnanců
– možnost spolupracovat na tvorbě strategie pro každého zaměstnance
– postup MBO – vypracování programu, stanovení cílů top manažerů, stanovení individuálních cílů, stanovení míry participace, zajištění autonomie při plnění plánu, hodnocení dosažených výkonů
– význam MBO – zvýšení efektivnosti lze dosáhnout splněním cílů a následným stanovením cílů obtížnějších, pravidelná zpětná vazba zvyšuje výkon, participace také zvyšuje výkon a zodpovědnost
Porterova analýza – pro stanovení strategie na úrovni pod. jednotek
– zhodnocení 5 sil ovládajících konkurenci v odvětví a návrh opatření, jak se těmto silám přizpůsobit, či se jim bránit
*hrozba nově vstupujících na trh (atraktivita trhu) *obchodní síla dodavatelů při určování cen
*obchodní síla zákazníků, možnost jejich volby mezi firmami *hrozba substituce související s nižšími cenami *pozice mezi ostatními konkurenty – při silné pozici lze setrvat na trhu i při problematické rentabilitě
– čím jsou síly v odvětví větší, tím menší je atraktivnost trhu pro nově vstupující
– 6 bariér vstupu na trh: *investiční náročnost *nákladové znevýhodnění nové firmy
*diferenciace výrobků a služeb, loajalita zákazníků *přístup do distribuční sítě
*kapitálová náročnost – nutnost podnikat ve velkém *vládní politika
– kritika – při soustředění na 5 sil je možno přehlédnout či podcenit jiné vnější vlivy (ekologie, ochrana spotřebitele)
SWOT analýza – zhodnocení interní situace firmy a externích faktorů
synergický efekt spojení prodeje zboží a doplňkové služby – firma by měla poskytovat z mnoha možných služeb ty nejefektivnější a ty pro co nejvíc zákazníků
modely řízení – formy konkrétní realizace stanovených cílů
– bariéry přenosu mezi regiony – existující infrastruktura, úroveň techniky a technologie, kvalifikace lidí, celková kultura, zvyky, životní úroveň